b2bchain区块链学习技术社区
本文介绍了PMBOK 指南总结第 4 章–项目整合管理（上）求职学习资料，有助于帮助完成毕业设计以及求职，是一篇很好的资料。
对技术面试,学习经验等有一些体会，在此分享。
目录
1.1 项目整合管理的核心概念
1.2 项目整合管理的发展趋势和新兴实践
1.3 在敏捷和适应型环境中需要考虑的因素
1.4 整合管理过程之一”制定项目章程“（启动过程组）
1.4.1 制定项目章程的几个注意点
1.4.2 制定项目章程 — 输入：商业文件
1.4.3 制定项目章程 — 输入：协议
1.4.4 制定项目章程 — 工具与技术：专家判断
1.4.5 制定项目章程 — 工具与技术：数据收集
1.4.6 制定项目章程 — 工具与技术：人际关系与团队技能
1.4.7 制定项目章程 — 工具与技术：会议
1.4.8 制定项目章程 — 输出：项目章程
1.4.9 制定项目章程 — 输出：假设日志
1.5 整合管理过程之二”制定项目管理计划“（规划过程组）
1.5.1 制定项目管理计划 — 输入：项目章程
1.5.2 制定项目管理计划 — 输入：其他过程的输出
1.5.3 制定项目管理计划 — 工具与技术：数据收集
1.5.4 制定项目管理计划 — 工具与技术：人际关系与团队技能
1.5.5 制定项目管理计划 — 工具与技术：会议
1.5.6 制定项目管理计划 — 输出：项目管理计划
1.1 项目整合管理的核心概念
在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终。
项目整合管理由项目经理负责，并且整合管理的责任不能被授权或者转移。
项目经理必须对整个项目承担最终责任。
项目越复杂，相关方的期望越多样化，就需要越全面的整合方法。
1.2 项目整合管理的发展趋势和新兴实践
项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。
与整合管理过程相关的发展趋势包括：
- 使用自动化工具（如PMIS）
- 使用可视化管理工具（便于看到实时状态，促进知识转移，促进相关方参与到问题解决中）
- 项目知识管理（应对项目人员的流动性和不稳定性）
- 增加项目经理的职责（项目经理被要求介入启动和结束项目，例如开展商业论证和效益管理）
- 混合型方法（敏捷或其他迭代做法、商业分析技术–BA、组织变革管理方法等混合使用）
1.3 在敏捷和适应型环境中需要考虑的因素
- 迭代和敏捷方法中：
团队成员以领域专家的身份参与整合管理：
- 团队成员自行制定计划
- 团队成员自行决定各个组件的整合方式
- 与传统方法的比较：
- 对项目经理的期望不变，但把对具体产品的规划和交付授权给团队。
- 项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围，确保团队有能力应对变更。团队成员有广泛技能（而不是狭窄领域），则更利于合作型决策氛围
1.4 整合管理过程之一”制定项目章程“（启动过程组）
制定项目章程—-编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
本过程的作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
1.4.1 制定项目章程的几个注意点
项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系。
经批准的项目章程意味着项目的正式启动。
尽早确认并任命项目经理，项目经理应该参与项目章程的制定，以便对项目需求有基本的了解。
最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。
项目由项目以外的实体来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室等等。
通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。
在执行外部项目时，通常需要用正式的合同来达成合作协议。
不要把项目章程看做合同，因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的对价。
1.4.2 制定项目章程 — 输入：商业文件
商业文件—-包含关于项目目标以及项目对业务目标的贡献等相关信息的文件。它包括：商业论证、效益管理计划。
商业文件是在项目之前制定的，需要定期审核。
商业文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。
1.4.3 制定项目章程 — 输入：协议
协议—-定义了启动项目的初衷。
协议的形式：合同（为外部客户做项目时）、谅解备忘录（MOUs）、服务品质协议（SLA）、意向书等
1.4.4 制定项目章程 — 工具与技术：专家判断
目录
1.1 项目整合管理的核心概念
1.2 项目整合管理的发展趋势和新兴实践
1.3 在敏捷和适应型环境中需要考虑的因素
1.4 整合管理过程之一”制定项目章程“（启动过程组）
1.4.1 制定项目章程的几个注意点
1.4.2 制定项目章程 — 输入：商业文件
1.4.3 制定项目章程 — 输入：协议
1.4.4 制定项目章程 — 工具与技术：专家判断
1.4.5 制定项目章程 — 工具与技术：数据收集
1.4.6 制定项目章程 — 工具与技术：人际关系与团队技能
1.4.7 制定项目章程 — 工具与技术：会议
1.4.8 制定项目章程 — 输出：项目章程
1.4.9 制定项目章程 — 输出：假设日志
1.5 整合管理过程之二”制定项目管理计划“（规划过程组）
1.5.1 制定项目管理计划 — 输入：项目章程
1.5.2 制定项目管理计划 — 输入：其他过程的输出
1.5.3 制定项目管理计划 — 工具与技术：数据收集
1.5.4 制定项目管理计划 — 工具与技术：人际关系与团队技能
1.5.5 制定项目管理计划 — 工具与技术：会议
1.5.6 制定项目管理计划 — 输出：项目管理计划
1.1 项目整合管理的核心概念
在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终。
项目整合管理由项目经理负责，并且整合管理的责任不能被授权或者转移。
项目经理必须对整个项目承担最终责任。
项目越复杂，相关方的期望越多样化，就需要越全面的整合方法。
1.2 项目整合管理的发展趋势和新兴实践
项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。
与整合管理过程相关的发展趋势包括：
- 使用自动化工具（如PMIS）
- 使用可视化管理工具（便于看到实时状态，促进知识转移，促进相关方参与到问题解决中）
- 项目知识管理（应对项目人员的流动性和不稳定性）
- 增加项目经理的职责（项目经理被要求介入启动和结束项目，例如开展商业论证和效益管理）
- 混合型方法（敏捷或其他迭代做法、商业分析技术–BA、组织变革管理方法等混合使用）
1.3 在敏捷和适应型环境中需要考虑的因素
- 迭代和敏捷方法中：
团队成员以领域专家的身份参与整合管理：
- 团队成员自行制定计划
- 团队成员自行决定各个组件的整合方式
- 与传统方法的比较：
- 对项目经理的期望不变，但把对具体产品的规划和交付授权给团队。
- 项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围，确保团队有能力应对变更。团队成员有广泛技能（而不是狭窄领域），则更利于合作型决策氛围
1.4 整合管理过程之一”制定项目章程“（启动过程组）
制定项目章程—-编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
本过程的作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
1.4.1 制定项目章程的几个注意点
项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系。
经批准的项目章程意味着项目的正式启动。
尽早确认并任命项目经理，项目经理应该参与项目章程的制定，以便对项目需求有基本的了解。
最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。
项目由项目以外的实体来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室等等。
通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。
在执行外部项目时，通常需要用正式的合同来达成合作协议。
不要把项目章程看做合同，因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的对价。
1.4.2 制定项目章程 — 输入：商业文件
商业文件—-包含关于项目目标以及项目对业务目标的贡献等相关信息的文件。它包括：商业论证、效益管理计划。
商业文件是在项目之前制定的，需要定期审核。
商业文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。
1.4.3 制定项目章程 — 输入：协议
协议—-定义了启动项目的初衷。
协议的形式：合同（为外部客户做项目时）、谅解备忘录（MOUs）、服务品质协议（SLA）、意向书等
1.4.4 制定项目章程 — 工具与技术：专家判断
目录
1.1 项目整合管理的核心概念
1.2 项目整合管理的发展趋势和新兴实践
1.3 在敏捷和适应型环境中需要考虑的因素
1.4 整合管理过程之一”制定项目章程“（启动过程组）
1.4.1 制定项目章程的几个注意点
1.4.2 制定项目章程 — 输入：商业文件
1.4.3 制定项目章程 — 输入：协议
1.4.4 制定项目章程 — 工具与技术：专家判断
1.4.5 制定项目章程 — 工具与技术：数据收集
1.4.6 制定项目章程 — 工具与技术：人际关系与团队技能
1.4.7 制定项目章程 — 工具与技术：会议
1.4.8 制定项目章程 — 输出：项目章程
1.4.9 制定项目章程 — 输出：假设日志
1.5 整合管理过程之二”制定项目管理计划“（规划过程组）
1.5.1 制定项目管理计划 — 输入：项目章程
1.5.2 制定项目管理计划 — 输入：其他过程的输出
1.5.3 制定项目管理计划 — 工具与技术：数据收集
1.5.4 制定项目管理计划 — 工具与技术：人际关系与团队技能
1.5.5 制定项目管理计划 — 工具与技术：会议
1.5.6 制定项目管理计划 — 输出：项目管理计划
1.1 项目整合管理的核心概念
在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终。
项目整合管理由项目经理负责，并且整合管理的责任不能被授权或者转移。
项目经理必须对整个项目承担最终责任。
项目越复杂，相关方的期望越多样化，就需要越全面的整合方法。
1.2 项目整合管理的发展趋势和新兴实践
项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。
与整合管理过程相关的发展趋势包括：
- 使用自动化工具（如PMIS）
- 使用可视化管理工具（便于看到实时状态，促进知识转移，促进相关方参与到问题解决中）
- 项目知识管理（应对项目人员的流动性和不稳定性）
- 增加项目经理的职责（项目经理被要求介入启动和结束项目，例如开展商业论证和效益管理）
- 混合型方法（敏捷或其他迭代做法、商业分析技术–BA、组织变革管理方法等混合使用）
1.3 在敏捷和适应型环境中需要考虑的因素
- 迭代和敏捷方法中：
团队成员以领域专家的身份参与整合管理：
- 团队成员自行制定计划
- 团队成员自行决定各个组件的整合方式
- 与传统方法的比较：
- 对项目经理的期望不变，但把对具体产品的规划和交付授权给团队。
- 项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围，确保团队有能力应对变更。团队成员有广泛技能（而不是狭窄领域），则更利于合作型决策氛围
1.4 整合管理过程之一”制定项目章程“（启动过程组）
制定项目章程—-编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
本过程的作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
1.4.1 制定项目章程的几个注意点
项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系。
经批准的项目章程意味着项目的正式启动。
尽早确认并任命项目经理，项目经理应该参与项目章程的制定，以便对项目需求有基本的了解。
最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。
项目由项目以外的实体来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室等等。
通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。
在执行外部项目时，通常需要用正式的合同来达成合作协议。
不要把项目章程看做合同，因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的对价。
1.4.2 制定项目章程 — 输入：商业文件
商业文件—-包含关于项目目标以及项目对业务目标的贡献等相关信息的文件。它包括：商业论证、效益管理计划。
商业文件是在项目之前制定的，需要定期审核。
商业文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。
1.4.3 制定项目章程 — 输入：协议
协议—-定义了启动项目的初衷。
协议的形式：合同（为外部客户做项目时）、谅解备忘录（MOUs）、服务品质协议（SLA）、意向书等
1.4.4 制定项目章程 — 工具与技术：专家判断
部分转自互联网，侵权删除联系
最新评论